Il fatturato di uno studio commercialista racconta quanto produciamo. Ma non sempre ci dice quanto guadagniamo realmente. E soprattutto, quali clienti contribuiscono alla redditività dello studio e quali, invece, assorbono più risorse di quanto immaginiamo.

Il fatturato cresce. Ma gli utili?

Immaginiamo uno studio commercialista con 100 clienti.

Il fatturato aumenta, le richieste di assistenza crescono e i collaboratori sono costantemente impegnati. Eppure, a fine anno, il risultato economico non migliora nella stessa proporzione.

Come è possibile?

La risposta potrebbe essere più semplice di quanto pensiamo: non tutti i clienti sono ugualmente redditizi.

Siamo abituati a conoscere quanto fatturiamo complessivamente, quanto incassiamo e quali sono i principali costi dello studio.

Ma quanti commercialisti conoscono realmente il costo di gestione di ogni singolo cliente?

Quanto tempo dedichiamo alla sua contabilità? Quante telefonate riceviamo? Quanti documenti dobbiamo sollecitare? Quante operazioni richiedono verifiche manuali?

E soprattutto, quanto rimane effettivamente del compenso che riceviamo?

È una domanda che ogni titolare di studio dovrebbe porsi.

1. Due clienti, stesso compenso. Redditività completamente diversa

Facciamo un esempio concreto.

Immaginiamo due clienti che pagano entrambi 1.500 euro all'anno per la gestione della contabilità.

Il primo cliente è organizzato, trasmette regolarmente i documenti, presenta operazioni ricorrenti e richiede poche verifiche. Per gestire la sua contabilità, lo studio impiega complessivamente 20 ore all'anno.

Il secondo cliente, invece, presenta una gestione più complessa: documentazione incompleta, numerosi movimenti bancari da riconciliare, frequenti richieste di chiarimento e operazioni che richiedono interventi manuali. Per la sua contabilità, lo studio impiega 55 ore all'anno.

Consideriamo, a titolo esemplificativo, un costo interno del lavoro di 25 euro all'ora.

Il primo cliente, con 20 ore di lavorazione, genera un costo del lavoro di 500 euro. A fronte di un compenso di 1.500 euro, rimangono 1.000 euro, pari a un margine del 66,7%, prima degli altri costi.

Il secondo cliente, con 55 ore di lavorazione, genera invece un costo del lavoro di 1.375 euro. A parità di compenso, rimangono soltanto 125 euro, pari a un margine dell'8,3%, sempre prima degli altri costi.

La differenza è enorme.

Due clienti che producono esattamente lo stesso fatturato possono contribuire in maniera completamente diversa alla redditività dello studio.

E attenzione: non abbiamo ancora considerato i costi dei software, della struttura, delle utenze e delle altre spese generali.

Questo significa che il secondo cliente, una volta considerati tutti i costi attribuibili, potrebbe addirittura generare una perdita.

Conoscere quanto fatturiamo a un cliente non significa sapere quanto guadagniamo da quel cliente.

E se non misuriamo il tempo e le risorse impiegate per gestirlo, rischiamo di non accorgercene.

2. Il problema non è necessariamente il cliente. È il processo con cui lo gestiamo

Quando una contabilità assorbe troppe ore, la prima reazione è spesso attribuire il problema alla complessità del cliente.

Ma siamo sicuri che sia sempre così?

Quante ore vengono impiegate per scaricare documenti, registrare fatture, riconciliare movimenti bancari e ricercare pagamenti?

Quante attività vengono ripetute ogni mese semplicemente perché il processo è ancora prevalentemente manuale?

Prima di considerare un cliente poco redditizio, dovremmo chiederci se siamo noi a gestirlo con un processo troppo costoso.

Una contabilità che richiede 40 ore di lavoro manuale potrebbe richiederne molte meno attraverso procedure organizzate e automatizzate.

Il compenso rimarrebbe lo stesso, ma cambierebbe il costo di produzione del servizio.

Ed è qui che si apre una delle opportunità più interessanti per gli studi professionali.

3. L'intelligenza artificiale può migliorare la marginalità senza aumentare i compensi

Tradizionalmente, per migliorare la redditività di uno studio abbiamo due possibilità: aumentare i compensi oppure ridurre i costi.

Oggi possiamo intervenire anche su un elemento fondamentale: il tempo necessario per produrre il servizio.

L'automazione contabile permette di ridurre numerose attività ripetitive, dall'acquisizione delle fatture alla proposta delle registrazioni, fino al riconoscimento dei pagamenti e alla riconciliazione bancaria.

Il vantaggio non consiste semplicemente nel lavorare più velocemente.

Consiste nel poter gestire la stessa contabilità con un minore impiego di risorse operative, mantenendo le necessarie verifiche professionali.

Riprendiamo il nostro esempio.

Se il secondo cliente passasse da 55 a 25 ore annuali di lavorazione, a parità di compenso e di costo orario, il suo margine prima degli altri costi passerebbe da 125 a 875 euro.

Non abbiamo aumentato il prezzo.

Non abbiamo acquisito un nuovo cliente.

Abbiamo migliorato l'efficienza del processo.

Naturalmente, il risparmio effettivo dipende dalla complessità delle operazioni, dai controlli necessari e dai costi delle tecnologie utilizzate.

Ma il principio rimane: la marginalità dello studio può crescere anche senza aumentare il numero dei clienti.

4. Conosciamo il fatturato dei clienti. Ma conosciamo il loro costo?

Ogni studio dovrebbe poter disporre di una fotografia economica del proprio portafoglio clienti.

Non soltanto l'elenco dei compensi annuali, ma anche le risorse impiegate per gestire ogni posizione.

Per iniziare, bastano pochi indicatori: il compenso annuale, le ore complessive impiegate, il costo interno del lavoro, i costi diretti dei software e dei servizi e il margine economico generato.

Per una misurazione completa occorre considerare anche il tempo del titolare, gli interventi straordinari e un criterio coerente di attribuzione dei costi generali.

Questi dati permettono di individuare le contabilità che assorbono più risorse e comprendere dove intervenire.

Non necessariamente per aumentare i compensi o interrompere un rapporto professionale.

Ma per migliorare l'organizzazione, automatizzare le attività e valorizzare correttamente il servizio offerto.

5. Lo studio più redditizio non è necessariamente quello con più clienti

Siamo spesso portati a misurare la crescita di uno studio attraverso il numero delle nuove acquisizioni.

Dieci clienti in più. Venti clienti in più. Un fatturato più elevato.

Ma se ogni nuovo cliente comporta un aumento proporzionale delle ore lavorate, del personale e dei costi, la crescita potrebbe non tradursi in un miglioramento della redditività.

La vera sfida è costruire uno studio capace di crescere senza aumentare i costi nella stessa proporzione.

È proprio su questo principio che stiamo sviluppando LexNew e Marta AI.

L'obiettivo non è soltanto automatizzare le registrazioni contabili, ma aiutare gli studi a ridurre il tempo assorbito dalle attività ripetitive, mantenere le contabilità aggiornate e liberare risorse da dedicare alle attività professionali di maggiore valore.

Perché un'ora risparmiata non è automaticamente un guadagno.

Diventa valore quando permette di ridurre un costo, aumentare la capacità produttiva oppure sviluppare servizi di consulenza.

Conclusione: prima di cercare nuovi clienti, analizziamo quelli che abbiamo

La redditività di uno studio non dipende soltanto da quanto fattura.

Dipende anche da quanto costa produrre i servizi che offre.

Eppure, molti professionisti conoscono perfettamente il fatturato complessivo del proprio studio, ma non dispongono di una misurazione puntuale della marginalità dei singoli clienti.

È da qui che dovrebbe partire una nuova cultura organizzativa.

Misurare il lavoro. Comprendere i costi. Migliorare i processi. Utilizzare la tecnologia per eliminare le inefficienze.

Perché prima di chiedersi come acquisire altri 20 clienti, forse dovremmo chiederci quanto guadagniamo realmente dai 100 che abbiamo già.